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　　孙子兵法首先是管理学，现代管理学，本身就是从军队管理思想体系发展出来的，因为军队是人类最早的大规模组织。

　　五事七计里的“法”，不是指法律，是讲管理。曹操注解说，曲制，就是部曲、幡帜、金鼓之制也，官者，百官之分也。道者，粮路也。主者，主军费用也。

　　综合历代其他注家的解释，曲是部曲，组织架构。参军叫“入伍”，因为古代军队最小编制是五人，后来林彪发明三三制，最小战斗单位变为三人，获得很大成功，这就是对“曲”的运用。

　　三三进制原则，一个排三个班，一个连三个排，一个营三个连，一个团三个营，一个旅三个团，一个师三个旅，一个军三个师。这是林彪的“曲”。

　　现在咱们搞企业组织，也要研究你的“曲”，是分公司制还是事业部制，一个经营单位到底多大，这就是企业的“曲”，不仅对绩效有巨大影响，还对税负有影响。

　　华与华是合伙人制与部门制的混合，合伙人团队负责经营，另有财务、人力资源等职能部门，和三维、插画、商学院等技术支持部门。合伙人团队内有若干经营小组，每个小组的最小作业单位是八个人。现在大家学习稻盛和夫阿米巴，他也是对“曲”的创新。读者可以想一想，你公司的“曲”怎么设计。

　　“制”是指挥系统，包括组织架构、指挥层级，还有旗帜、金鼓，旗帜是军旗，令旗，列阵时各自站在自己所部军旗下，打仗时看令旗旗语指挥，如果旗帜乱了，军队就崩溃了。金鼓也是指挥信号，击鼓冲锋，鸣金收兵。这一套东西，也就是现在的通讯系统，把卫星给你打掉，你全国都瘫痪了。

　　“官”是人事制度、岗位职责。

　　曲、制、官，这三个加起来，组织才能运转。现在我们好多企业大了，已经运转不了了，好多事没人负责，没人决策。也不知道谁负责，谁决策。

　　有权力决策的人，要他决策的事太多，他一下子掌握不了那么多情况，决策不到这里来。该为这事情负责的人，他总有理由推诿不负责，就任由事情败坏下去。比如奔驰女子坐引擎盖事件，就是没人负责决策即时处理，销售人员不愿意损失已经完成的销售业绩，最终导致灾难性后果。

　　道，曹操说是粮路，后勤保障。杜牧注解说是安营扎寨的时候营区道路规划。两者应该都很重要了，打仗首先要保障交通线，否则军队无法生存。而营区的规划，也跟打仗排兵布阵一样重要。

　　主用，是物资和财务。对于企业来说，供应链、仓管、财务，都在主用的范围。

　　企业的“道、天、地、将、法”

　　凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。

　　总结一下，道、天、地、将、法，这就是“五事”，五事兼备的，就能取胜，五条都不懂的，就不能取胜。

　　我们再对应企业经营总结一下：

　　道，一方面是你的社会价值，经营使命，是不是真正为社会解决问题，符合消费者的需要，二方面是是否上下一心，让所有员工都把公司当自己的事业。

　　天，是天时，是时代，是国运，是风口，没有时代，没有国运，什么也干不成，踩上了风口，猪都能上天。

　　地，是地利，产业集群，就是地利，做咨询创意，上海就有地利;做媒体公关，北京就有地利;做电子商务，杭州就有地利，这不云集刚刚在纳斯达克上市吗?有的IT创业公司，把研发放在硅谷，利用当地人才，这也是地利。

　　将，是统帅，就像有的投资人看创业者，技术优势、商业模式、市场潜力，啥都听不懂，一知半解，就看那人行不行，觉得这人行，就投。

　　法，就是组织管理。法排在最后，因为前面的都具备了，没有管理能力，这事情还是干不成，前面的都没有，光是会管理，没有东西给你管。

　　员工的培训和激励

　　曰：主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。

　　五事七计，这是七计部分了。“主孰有道”，前面说的是“令民与上同意也。”要上下一心同欲，就要共享胜利果实，对人民政策得当，对部下舍得封赏。

　　“将孰有能”，就是比较双方将领本事。所以打仗经常有这种情况，知道对方大将厉害，就坚决不出战，派间谍去买通对方宠臣，离间君臣关系，把这大将调走，换个笨蛋来，然后一战而胜。

　　“天地孰得”，看谁得天时地利。

　　“法令孰行”，设了法令，就不会有人犯，犯了就一定诛杀。

　　“兵众孰强”。上下齐勇同奋，勇于作战为强;兵力众多，武器先进为强。

　　“士卒孰练”。这一条和兵众孰强分开讲，很有意义。人的可塑性很强，正常人经过训练，都能从事专业工作，如果一辈子只练一件事，就能成为世界级专家。所以只要训练好，每个人都能成为世界顶级专家，要有这个意识。

　　平时多流汗，战时少流血。所谓特种部队，不是超人，就是训练，投入巨大的资源给他们训练，要去哪儿执行任务，能找个地方把任务执行地模拟出来，提前几个月反复演练各种情况。

　　兵法的关键在于练兵，练兵的关键在于比武。兵众孰强，士卒熟练这两条，对于企业来说，要舍得在培训上投入，还要经常进行业务比武。很多企业，只关注业绩，只关注一线业务，不关注培训，这就是不断消耗战力，得不到补充。

　　“赏罚孰明”。赏罚是个大学问。可以说赏罚决定战斗力。赏罚的关键，主要是两条，一是及时，二是恰当。

　　《司马法》：“赏不逾时，欲民速得为善之利也。罚不迁列，欲民速睹为不善之害也。”这是讲赏罚要及时，做好事的利益，让他马上得到;做坏事的惩罚，让大家马上看到。如果不能及时，效果就要大打折扣。

　　王子注说:“赏无度，则费而无恩。罚无度，则怒而无威。”这是讲赏罚要适度，滥赏无度，大家拿了还不感激你;滥罚无度呢，人人愤恨，你也没有威信。

　　企业的赏罚呢，舍不得赏的老板当然是很糟糕了。还有的，当年的年终奖要明年年中才能拿，防止你辞职或者“有问题”，也是老板鸡贼不爽快。

　　但是肯发赏的，怎么赏也有大学问。一般来说，越是基层的，体力劳动的，赏的周期越短，越是高层的，赏的周期越长。这就是短期激励和长期激励的区分，短期激励和长期激励的结合。

　　任正非说：“基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感。”华为的赏罚机制，以奋斗者为本，可以说是他成功的关键了。

　　将听吾计，用之必胜，留之。将不听吾计，用之必败，去之。

　　孙子对吴王阖闾说：这就是五事七计，您如果听我的，用之必胜，我就留下来为您服务。如果您不听，那就会失败，我也不留这儿，我到别的地方找工作了。

　　五事七计，是基本原则。在基本原则之外，下一篇，再谈“兵者，诡道也。”在计算的计之外，再讲诡计的计。