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　　北美汽车人协会主席、蔚来汽车副总裁 沈峰

　　尊敬的朱明荣理事长，汪大总主席和李庆文社长，尊敬的各位嘉宾大家下午好。

　　这个星期汽车产业有很多的会议，这个会议最重要，不是因为我们坐在这里，而是因为我们这个会议谈的是人，所有的事情都是人做出来的，在座都是和汽车，和人有关的。我们前面很多话题都是谈的是汽车和人，主办方给我的题目是《从海外到国内，中国车企的国际化管理思考》，这是一个很大的题目，他们抓我可能是看我职业生涯可以和大家谈谈自己的思考。

　　我很早的时候，生活在底特律，就职于法利奥，之后在福特工作了十几年，然后回到上海，先是外派回来，后来到吉利。吉利当时正在从一个中国车企走向国际化，再后来经历了吉利收购沃尔沃的整个过程，在这个过程当中也发生了很多值得思考的事情。去年年底从沃尔沃到了蔚来汽车，而蔚来汽车是一开始就想国际化的公司，所以一路走过来确实有很多的思考。

　　我希望接下来我讲的不是我一个人思考，而是所有人一起思考。中国车企显然是走向国际化的道路上，假如说我们把通用、福特、奔驰、宝马、大众这些企业说成是国际化的4.0公司，我们认为中国车企大概是在什么阶段?2.0?2.5?3.0?有没有4.0的?

　　昨天中国汽车人才研究会的刘义做了一个非常好的报告，他比较了国际化4.0的车企和中国的车企，我们从几个维度来看。最早走向国际化，我们先从团队开始，原来在中国的公司，所有的团队都是中国人，然后慢慢开始有一些外国人进来，然后慢慢变成在团队上有一些国外的人士参加。昨天的报告当中有一个百分比，确实我们中国的企业占的百分比很少，但是在今天的中国大概没有一家车企没有外籍的员工。

　　我们以福特为例，福特非常国际化，他团队任何一个部门抓起来，你去数他的人，基本上是来自世界各地的，巴基斯坦的，印度的，中国的，法国的，各种各样的人都有。但是大家基本上都是自然而然讲英文的，而中国目前国际化团队还处在以中国人为主体，有一定百分比的外国人在这个里面，主体语言是一大堆中国人。这是1.0。

　　昨天刘义也提到了，中国很多车企不满足于这一层的国际化，下一步就是开始国际化布局。我们很多的车企开始布局海外，走到了日本、德国、美国、西班牙、瑞典等等等等，还有的开始布局海外工厂，所以既布研发中心又布工厂，这样的企业也有了，只是说规模还没有那么大。长安汽车是“五国九地”，地方是铺开了，但是每个地方的规模还不是很大。长安在底特律的那个研发中心，我朋友在那边工作，所以我知道他的规模，规模不大，但是已经布了。如果说2.0的话就是已经布点了，但是还没有那么大，那么强。这个是2.0。

　　再往下走就是走进去，融进去。吉利收购沃尔沃就是一个例子，我把人家买进来了，我要管理这个公司，要融进去。这个词是怎么来的?这个词是2015年习主席访问了沃尔沃在比利时的工厂，访问之后人民日报发表了一篇长长的文章，就把吉利收购沃尔沃这件事情说成是走出去，融进去的民族工业的典范。但是目前主机厂车企可能就是吉利沃尔沃比较成功的。这个是3.0。

　　再往下走就是真正出现真正国际化的中国车企，就像今天的大众、通用、福特、宝马、奔驰这样的公司。今天还没有那样的企业出现，正在往那个方向走。这个我们称之为4.0。

　　这样来看，大概我们是在2.0左右。中国车企在走向国际化过程当中，管理上需要思考一些什么呢?其实一旦团队有了国际化，第一个碰到的问题就是语言问题。刚刚张义也说到，今天中国的车企，不管你来自什么地方，基本上沟通的共同桥梁和语言就是英文。你和母语是英文的人沟通还没有问题，但是如果说你和英语非母语国家的人，比如说日韩，可能沟通起来就比较困难了。其实在公司里面，即便是聊天用什么语言也是非常重要的。在沃尔沃中国，我们也有类似的思考。在办公室里面，进了办公室就要全部是英文。当团队开始有国际化，而且随着国际化程度越来越高，不仅沟通上语言是你要考虑的。再往下走，假如说有一些英文不是很好的沟通通常就是要靠翻译了。翻译在有一些场景下，翻译是比较难做到的。比如说在会议上有一些争议发生的时候，翻译是很难翻的。在一些战略层面，非常高层次的东西，在讨论非常重要的，翻译对商业的不了解，会丢失掉很多很重要的信息。所以语言这件事情，在走向国际化的时候不能小看。再往前走就是你的文档，如果说你的国际化越来越多，你的电子邮件用什么，那些文档的标准是什么，你们的报告应该用什么语言?这些都是我们在国际化时要考虑的。

　　刚刚说到文化，张义讲了天津一汽丰田的经验，文化是比语言更深一个层次的东西，当初在做并购的时候，并购领域有一个“77定律”，70%的跨国并购是失败的，而这些失败当中70%的原因是文化的原因。历史上并购失败的案例非常多，在汽车界并购失败的案例也非常多。当你走向国际化的时候，文化是必须要考虑的。先在什么地方?

　　第一，是价值观。什么意思呢?就是对某件事情，中国文化说这是对的，应该这么做，但是另外一个文化是说，这是错的，不应该这么做。再比如说在技术设计上，文化的背景也会很不一样。我们之前在沃尔沃讨论很多，比如说豪华应该体现在什么方面?这个东西和文化很有关系。我们曾经做过一个轮毂设计，中国人对轮毂设计比较关注，我们选了20个轮毂设计，我们选一组中国人，我们选一组瑞典人，最后选出来的结果，中国喜欢的轮毂前三位没有一个瑞典人选的，瑞典人选出来的前三位，没有一个是中国人喜欢的。当一个公司走向国际化，这些是你必须要想的。

　　等到你的国际化团队有人进来了，像以前在福特的时候，这样的公司基本上是一视同仁的，在现有条件下，我们的车企国际化团队其实处理方式还是很特别的。有老外进来的时候，你在很多人事上的考虑就有很多不一样的考量，必须要考虑他的居住、教育、医疗、社保、用车各种各样的东西都要更多进来。所以在座很多是在车企负责人才管理的，当中国车企国际化，产生国际化团队之后需要考量的最基本的东西。然后再要考虑这个团队如何融合，各种文化背景的人如何融合在一起，标准如何来定义。比如说当有老外来做经理，做总监的时候，在做绩效评价的时候就会很不一样，中国经理认为这个人很有些，老外就觉得这个人不够优秀，因为大家的评判准则是不一样的。

　　从布局来说，我们看到很多公司开始布局全世界，在各个地方设点，吉利当初在瑞典布局了一个很大的研究院，蔚来布局美国，布局德国，布局英国。那么在走向国际化过程当中，首先是应该如何布局，布局在什么地方，做什么事情，怎么样来符合我整个商业的大战略这是一件很难的事。现在很多人都布局在硅谷，大部分的车企，包括福特这样的车企都会布局在硅谷，大家有一个比较相同的考量，你必须要看你自己的公司，5年、10年以后向后走，如果说走向国际化，应该在什么地方做什么事情。一旦布局之后，比如说你布局了一个在美国的点，美国的团队不管多大，他如何和总部或者是和其他部门有效沟通，这又是一件很难的事情。像瑞典这样的国家，很多人有五六个星期的休假时间，瑞典法律规定员工要有连续三个星期的休假。但是中国车企走向国际化，同时中国车企又在快马加鞭的向前赶，在这个时候我们中国车企应该如何处理?让他不要休假?显然不可能。但是我也不能因为他休假我这边就不干了。所以这方面如何最有效的协同作战非常重要。当你布局布得多了，比如说现在我在美国也有，德国也有，英国也有，我召开会议，要各个方面的人一起打进来，这个时间还挺难找的。各个方面都是你开始国际化时需要的考量，所以这件事还是很不容易的。

　　你要能够成功并购，并且成功并购之后还可以运作起来，这就是为什么很多人怀疑说吉利买下来容易，只要花钱就可以，但是要把沃尔沃运作起来是非常难的，特别是当初在福特手上都没有运作起来，你凭什么把他运作起来，这一路过来也有很多的经验教训。你并购之后如何管理他，你自己因为并购，国际化的一块突然变得很大，如何和原有的商业模式融合起来，如何吸取并购那一块的营养，怎么样让它自身造血，做得更好，这确实是有很多的学问和思考可以做的。

　　向前看，我觉得吉利收购沃尔沃绝对不是一个终点，而只是一个起点。未来还会有更多这样的并购发生，因此我们所有的思考和经验都是非常宝贵的，因此也希望大家一起来想，假如说这样的事情再发生，比如说吉利收购沃尔沃再复盘一下，重新做我会怎么做，这是一件非常需要思考的事情。

　　再往前走，我们希望中国车企可以真正的冒出一些真正有国际化视野，真正有国际化战略的，你看今天任何一个国际化的车企，大众也好，宝马也好，奔驰也好，我们看他们如何利用全球的资源，如何把一些设计的部门放在意大利和德国，把很多自动驾驶的创新放在硅谷，其实他就是在用全球各个不同地方的不同资源，如何开拓全球的市场?因为每个国家的市场非常不一样。

　　我们有很多的思考，我们思考的价值就在于对中国的汽车企业真正有一天向全世界，让全世界的人认为我们确实是国际化的公司。时间的关系，我分享一些我自己走过来的所经历的很多事情，要细聊的话，真的是可以聊很多。昨天我和徐长明聊了很多，很多话题都是中国国际化过程当中应该有的元素是什么，应该有的战略是什么，该有的肚量是什么，我相信中国车企向前走，一定会诞生这样的企业，而嘉定的土壤一定会帮助这样车企在中国诞生。

　　谢谢大家。